今日も同じく、「基礎から学ぶ SEの会計知識」から。この本はすごく勉強になる。
まあ、この本の出版時期から一部会計規則が変わったらしく、そこには注意する必要があるけれど。
価格決定は、ソフトウェアの受託開発のような個別受注生産の場合は、大量に出回る規格品のような市場がないため、コストなどを基に価格を決めることになるらしい。ここでは、管理会計に基づいたプライシングについての話だ。これは、人手が余っている状態と人手不足の状態で変わってくる。
p.231
「例題１ システム・インテグレータのA社は、顧客のB社から新規システム開発の見積もり以来を受けた。コストの見積もりをしたところ、以下のようになった。このうち管理費配布岳は全社共通の管理費で、一定のルールで個別プロジェクトに配布するものだ。
過去に実施した規模のプロジェクトの実績に照らすと、コストに利益を上乗せした35000千円がA社の標準的な販売価格となった。この額をB社に提示したところ、「30000千円が予算の上限で、それ以上では絶対に発注できない」と返答してきた。」
●手余りの場合
A社は当面、他のプロジェクトの予定はなく、人員に余裕がある。このとき、B社の案件を受けるべきだろうか。
これも例によって結論から述べると、受けるべき、という結論になる。
B社が望んでいる30000千円では赤字になってしまうのだが、コストの内訳をみるべきだ。
ハードウェア一式と外注費は受注したらかかる変動費だが、正社員人件費と管理費配布額は受注がなくても発生する固定費だ。
この場合、受注するしないで正社員のクビを切ることができず、管理費配布額も部門を廃止にしない限り配布されるため、
固定費はどのような意思決定をしても取り返すことができない埋没費用となる。
埋没費用は考えなくてもよいため、このプロジェクトの費用は実質的には、変動費用であるハードウェア一式10000＋外注費10000＝20000千円で、
顧客から30000千円の収入があるため、値下げに応じても、この注文を受ければ、
30000－20000＝10000千円の利益を得られる。よって、この注文は受けるべきである。
◆限界利益と貢献利益
売上高から変動費を差し引いた利益を限界利益と呼び、これは同時に、固定費の回収に貢献する利益という意味で貢献利益とも呼ぶ。
＊ただし、貢献利益における回収対象の固定費の範囲によっては、限界利益と異なることもある。
限界利益がプラスである限り、追加的に利益を得られるため、案件を受けるべきとなる。
●手不足の場合
p.233
「例題２ 例題１と同じく、システム・インテグレータのA社はB社から30000千円という金額指定でシステム開発の依頼を受け取っている。ただしA社には、他の顧客から同様の案件の引き合いが来ており、そちらは35000千円で受注できることが確実である。現在、A社はほかのプロジェクトも抱えており人員に余裕が少なく、受注できる案件は１社に限られる。これらの条件以外はすべて例題１と同じものとして、A社はB社からの注文を受けるべきかどうかを考えてほしい。」
同様の案件ということで、他社の方も費用は全く同じと考えていいらしい。
で、この場合は計算せずとも、単純に高い料金を払ってくれる方をえらべばよい。
◆機会費用～売れっ子ほど儲かる～
今回の問題ではB社からの受注を取るか、他社からの受注を取るかという選択である。
B社の受注を取ると、30000－20000＝10000千円の利益を得られる。これは例題１と同じ。
他社の受注を取ると、35000－20000＝15000千円の利益を得られる。
よって、他社の案件を受注するべきとなる。
ある選択肢を取ったときには、別の選択肢を取った時に得られたであろう利益が得られなくなる。この逸失利益のことを機会費用という。
手余り状態の場合、限界利益がプラスでありさえすればその案件を受けた方が良い(機会費用は０)が、
手不足状態の場合、他の案件で見込める受注額（＝機会費用）が新たな案件の価格の下限になる。
引き合いがたくさんあって忙しい会社ほど、価格交渉力があり、強気なプライシングができる。それによってますます儲かる。
反対に引き合いの少ない会社ほど、価格交渉力がなく、値下げ要求に応じるようなプライシングを余儀なくされ、ますますジリ貧になる。
忙しいときには機会費用が高いのである。したがって、忙しいときほどミスも痛くなる。